by Kai audra užklumpa nepasiruošusius
Prisimenu, kaip prieš kelerius metus viena Lietuvos maisto gamybos įmonė atsidūrė tikrame komunikacijos viesule. Socialiniuose tinkluose pasklido nuotraukos, kuriose matėsi, švelniai tariant, neideali gamybos higiena. Per kelias valandas situacija peraugo į nacionalinį skandalą. Įdomiausia buvo ne pati krizė – tokių pasitaiko – bet tai, kaip skirtingai elgėsi šis gamintojas ir kitas, panašioje situacijoje atsidūręs konkurentas. Vienas tylėjo dvi dienas, kol parengė „oficialų pareiškimą”, kitas per valandą paskelbė vaizdo įrašą iš gamyklos su vadovu, kuris atvirai pripažino problemas ir pakvietė žurnalistus atvykti patiems viską pamatyti.
Šis pavyzdys puikiai iliustruoja, kodėl krizių komunikacija Baltijos šalyse tapo ne tik PR specialistų, bet ir verslo strategų prioritetu. Mūsų regione, kur rinkos nedidelės, o reputacija sklinda žaibiškai tiek lietuviškai, latviškai, estiškai, tiek rusiškai kalbančiose bendruomenėse, viena netinkamai suvaldyta krizė gali užtrukti metus ar net ilgiau. O kai krizė susipina su įmonės socialine atsakomybe – ar tiksliau, su jos nebuvimu – pasekmės tampa dar skaudesnės.
Pasitikėjimo anatomija: ką reiškia būti patikimu Baltijos kontekste
Viešasis pasitikėjimas nėra abstraktus terminas iš vadovėlių. Tai labai konkretus dalykas, kurį kiekvienas vartotojas jaučia rinkdamasis produktą parduotuvės lentynoje arba spręsdamas, ar dalyvauti įmonės organizuojamame renginyje. Baltijos šalyse pasitikėjimas turi savo specifiką, susijusią su mūsų istorija, kultūra ir net geografija.
Estai, latviai ir lietuviai išmoko būti skeptiški. Sovietmečio patirtis, pereinamojo laikotarpio chaosas, finansinės krizės – visa tai suformavo bendruomenes, kurios neskuba tikėti gražiais pažadais. Tačiau paradoksaliu būdu tos pačios bendruomenės gali būti itin lojalios įmonėms, kurios įrodė savo patikimumą. Tai tarsi santykiai, kuriuos reikia užsitarnauti, bet kartą laimėjus – jie būna tvirti.
Latvijos telekomunikacijų bendrovė „Lattelecom” tai puikiai suprato 2019 metais, kai dėl techninio gedimo tūkstančiai klientų liko be interneto paslaugų beveik visai parai. Vietoj standartinių atsiprašymų, bendrovė ne tik grąžino pinigus už paslaugas, bet ir paskelbė detalų incidento tyrimą, paaiškino, kokios priemonės buvo imtosi, kad tai nepasikartotų, ir pakvietė nepriklausomus IT ekspertus įvertinti jų infrastruktūrą. Šis skaidrumas, nors ir kainavo reputacijai trumpalaikių nuostolių, ilgalaikėje perspektyvoje sustiprino pasitikėjimą.
CSR kaip skydas ir kalavijas
Įmonių socialinė atsakomybė (CSR) krizių metu veikia dvejopai. Pirma, ji gali būti skydas – jei įmonė nuosekliai investavo į bendruomenę, rūpinosi aplinka ir darbuotojais, krizės metu ji turi tam tikrą „pasitikėjimo rezervą”. Žmonės linkę suteikti antrą šansą tiems, kurie anksčiau parodė gerą valią. Antra, CSR gali tapti kalaviju – jei įmonė tik deklaravo gražius principus, bet realybėje jų nesilaikiusi, krizė tai atskleidžia ypač skaudžiai.
Lietuvos pavyzdys, kuris man atrodo ypač įdomus, yra „Maxima” grupės elgesys po tragiškos Rygos prekybos centro griūties 2013 metais. Nors tai įvyko Latvijoje, pasekmės jautėsi visose trijose šalyse. Įmonė susidūrė su milžinišku pasitikėjimo nuosmukiu. Jų atsakas buvo kompleksinis: ne tik kompensacijos aukoms ir jų šeimoms, bet ir visos statybų priežiūros sistemos pertvarka, nepriklausomų saugos auditų įvedimas, skaidrumo didinimas. Tačiau komunikacija buvo nevienalytė – kai kuriose šalyse ji atrodė nuoširdesnė, kitur – labiau formali. Tai parodė, kad CSR komunikacija turi būti ne tik nuosekli laike, bet ir erdvėje, ypač regioninėms įmonėms.
Estijos „Enefit” energetikos bendrovė pademonstravė kitokį požiūrį. Kai 2020 metais susidūrė su kritika dėl skalūnų aliejaus gavybos poveikio aplinkai, jie neginčijo problemos egzistavimo. Priešingai – pripažino, kad tai sudėtinga dilema, ir inicijavo viešą diskusiją apie energetinį saugumą versus aplinkosaugą. Įtraukė nevyriausybines organizacijas, mokslininkus, vietos bendruomenes. Ar tai išsprendė problemą? Ne visiškai. Bet ar tai padėjo išlaikyti dialogą ir pasitikėjimą bent dalies visuomenės? Tikrai taip.
Greitis ir nuoširdumas: kodėl vienas be kito neveikia
Krizių komunikacijos vadovėliuose visada pabrėžiamas greitis. Pirmosios 24 valandos, pirmosios kelios valandos, pirmieji 30 minučių – terminai skiriasi, bet esmė ta pati: reaguoti reikia greitai. Baltijos šalių praktika tai patvirtina, bet su viena svarbia patikslinimu – greitis be nuoširdumo yra bevertis, o kartais net žalingas.
Latvijos banko „Norvik Banka” atvejis 2018-2019 metais yra tam puikus pavyzdys. Kai JAV finansų institucijos pradėjo tyrimą dėl galimo pinigų plovimo, bankas iš pradžių reagavo greitai, bet formaliai – standartiniai pareiškimai, juridinė kalba, jokio tikro dialogo. Rezultatas? Pasitikėjimas krito dar labiau. Tik kai vadovybė pasikeitė ir nauja komanda pradėjo kalbėti paprastai, pripažinti klaidas ir aiškiai komunikuoti pokyčius, situacija pamažu stabilizavosi.
Praktinis patarimas čia būtų toks: geriau pavėluoti valandą ar dvi, bet pasakyti kažką tikro ir nuoširdaus, nei skubėti su tuščiais pareiškimais. Žinoma, idealus variantas – ir greitai, ir nuoširdžiai, bet jei reikia rinktis, Baltijos auditorija labiau vertina nuoširdumą. Mes, kaip regiono gyventojai, per daug matėme greitų, bet tuščių pažadų.
Socialiniai tinklai: kur krizės gimsta ir miršta
Nebūtų perdėjimu sakyti, kad šiuolaikinės krizės dažniausiai prasideda „Facebook”, „Twitter” ar „Instagram” platformose. Baltijos šalyse socialinių tinklų penetracija yra viena aukščiausių Europoje – estai ypač aktyvūs „Facebook” ir „Instagram”, lietuviai mėgsta ir „Facebook”, ir vis dar populiarų „Draugiem.lv” Latvijoje. Tai reiškia, kad informacija – tikra ar klaidinga – sklinda akimirksniu.
Lietuvos „Telia” telekomunikacijų bendrovė 2021 metais susidūrė su situacija, kai socialiniuose tinkluose viruso greičiu plito informacija apie tariamus asmens duomenų nutekėjimus. Vėliau paaiškėjo, kad tai buvo dezinformacija, bet per pirmąsias valandas įmonė prarado kontrolę virš naratyvo. Jų klaida? Jie stebėjo situaciją, bet nereagavo, kol „oficialiai nepatvirtino faktų”. Tuo tarpu klientai jau buvo panikoj, žiniasklaida platino gandus, o konkurentai netiesiogiai tuo naudojosi.
Ką reikėjo daryti kitaip? Estijos „Bolt” (buvusi „Taxify”) tai demonstruoja puikiai. Kai jie susiduria su kritika socialiniuose tinkluose – o tai nutinka reguliariai, nes jų verslo modelis pats savaime kontraversiškas – jie reaguoja greitai, asmeniškai ir dažnai su savikritika. Jų komunikacijos komanda dirba 24/7 režimu, atsako į kiekvieną rimtą kritiką, pripažįsta klaidas, kai jos įvyksta, ir aiškiai komunikuoja, ką daro, kad situaciją pagerinti. Ar tai reiškia, kad visi juos myli? Ne. Bet tai reiškia, kad jie išlaiko dialogą ir kontrolę virš savo naratyvo.
Praktiškai tai reiškia: jūsų įmonei reikia ne tik stebėjimo įrankių (social listening tools), bet ir aiškių protokolų, kas, kada ir kaip reaguoja į skirtingų tipų kritiką. Ir svarbiausia – įgaliojimų. Jūsų komunikacijos komanda turi turėti teisę reaguoti greitai, nelaukdama dešimties patvirtinimų iš vadovybės.
Vidaus komunikacija: pamirštasis krizės elementas
Dažnai kalbame apie išorinę komunikaciją – ką sakom žiniasklaidai, klientams, visuomenei. Bet vienas iš didžiausių Baltijos įmonių klaidų krizių metu yra pamirštama vidaus komunikacija. O jūsų darbuotojai yra pirmieji jūsų ambasadoriai arba, priešingai, kritikai.
Latvijos aviacijos bendrovės „airBaltic” pavyzdys COVID-19 pandemijos metu yra vertas dėmesio. Kai pramonė žlugo ir reikėjo atleisti darbuotojus, mažinti atlyginimus, keisti darbo sąlygas, bendrovės vadovybė komunikavo su darbuotojais nuolat ir atvirai. Reguliarūs CEO Martino Gaušo vaizdo kreipimasis, atsakymai į klausimus, skaidri finansinė informacija – visa tai padėjo išlaikyti darbuotojų lojalumą net ir labai sunkiu laikotarpiu. Rezultatas? Kai situacija pradėjo gerėti, bendrovė turėjo motyvuotą komandą, pasiruošusią grįžti į darbą.
Priešingai, viena Lietuvos mažmeninės prekybos tinklas (kurio nepavadinsiu) pandemijos metu komunikavo su darbuotojais tik per oficialius memorandumus, dažnai darbuotojai apie pokyčius sužinodavo iš žiniasklaidos anksčiau nei iš vadovybės. Rezultatas? Masinis darbuotojų išėjimas, negatyvūs atsiliepimai darbo paieškos portaluose, o tai ilgalaikėje perspektyvoje apsunkino naujų žmonių pritraukimą.
Praktinis patarimas: krizės komunikacijos plane turėkite atskirą skyrių vidaus komunikacijai. Darbuotojai turi žinoti apie krizę ne vėliau nei visuomenė, o idealiu atveju – anksčiau. Jie turi suprasti, kokia įmonės pozicija, kaip atsakyti į klausimus, jei jų paklaus draugai ar šeima. Jie turi jaustis dalimi sprendimo, o ne problemos.
Kultūriniai niuansai: viena žinia, trys interpretacijos
Nors Baltijos šalys dažnai grupuojamos kartu, kultūriniai skirtumai egzistuoja ir jie svarbūs komunikacijoje. Estai vertina technologinį progresyvumą ir efektyvumą, latviai – bendruomeniškumą ir tradiciją, lietuviai – šeimynes vertybes ir tiesumą. Tai, žinoma, supaprastinimai, bet jie turi grūdą tiesos.
Kai tarptautinė įmonė susiduria su krize visose trijose šalyse, vienoda komunikacijos strategija ne visada veikia vienodai. Pavyzdžiui, „Swedbank” skandalas dėl pinigų plovimo 2019 metais paveikė visas tris šalis, bet reakcijos skyrėsi. Estijoje, kur bankas yra giliai įsišaknijęs ir laikomas beveik nacionaline institucija, pasipiktinimas buvo asmeniškas – „kaip jūs galėjote mums tai padaryti?”. Latvijoje, kur bankų sektorius jau buvo patyręs krizių, reakcija buvo labiau ciniškas „žinojome, kad taip bus”. Lietuvoje dėmesys sutelktas į konkrečius veiksmus – „ką dabar darysite, kad tai ištaisyti?”.
Įmonės komunikacijos komanda turėjo prisitaikyti prie šių skirtumų. Estijoje akcentas buvo dedamas į ilgalaikius santykius ir bendrovės indėlį į vietos ekonomiką. Latvijoje – į konkrečius reformos žingsnius ir nepriklausomą priežiūrą. Lietuvoje – į skaidrumo didinimą ir asmeninę vadovybės atsakomybę.
Tai nereiškia, kad reikia trijų visiškai skirtingų strategijų, bet reikia lankstumo. Pagrindinė žinia gali būti ta pati, bet jos pateikimas, akcentai ir kanalai gali skirtis.
Kai krizė tampa galimybe: transformacijos istorijos
Skamba kaip klišė, bet kai kurios Baltijos įmonės tikrai sugebėjo krizę paversti galimybe ne tik atkurti, bet ir sustiprinti pasitikėjimą. Tai nėra magija – tai sunkus darbas, nuoseklumas ir tikras įsipareigojimas keistis.
Lietuvos „Vilniaus vandenys” yra įdomus atvejis. Prieš dešimtmetį įmonė buvo suvokiama kaip neefektyvi, biurokratinė, nesiskaityti su klientais. Eilė krizių – nuo vandens kokybės problemų iki prastos klientų aptarnavimo – privertė įmonę fundamentaliai keistis. Jie ne tik investavo į infrastruktūrą, bet ir į komunikaciją. Pradėjo reguliarias ekskursijas į valymo įrenginius, atvėrė duris žurnalistams, pradėjo edukacines programas mokyklose. Kai 2018 metais vėl iškilo vandens kokybės klausimų, jų reakcija buvo skaidri, greita ir profesionali. Pasitikėjimas, kurį jie per tuos metus sukaupė, padėjo jiems suvaldyti situaciją daug greičiau.
Estijos „Ericsson Estonia” (buvusi „Elion”) transformacija po kelių aptarnavimo kokybės krizių taip pat verta dėmesio. Jie ne tik pagerino paslaugas, bet ir fundamentaliai pakeitė komunikacijos kultūrą – iš formalios ir distancuotos į asmenišką ir prieinamą. Jų CEO pradėjo reguliariai bendrauti su klientais socialiniuose tinkluose, įmonė tapo viena iš pirmųjų, įvedusių realaus laiko aptarnavimo kokybės rodiklius savo svetainėje.
Ką galime iš to išmokti? Krizė yra momentas, kai žmonės stebi jus atidžiau nei bet kada. Jei tuo momentu parodote tikrą pokyčių valią, jei ne tik atsiprašote, bet ir realiai keičiatės, jūsų pasitikėjimo lygis po krizės gali būti aukštesnis nei prieš ją. Bet tai veikia tik tada, kai pokyčiai yra tikri, o ne kosmetiniai.
Kelias į patikimumą: ką daryti rytoj
Jei skaitote šį straipsnį ir galvojate, ką konkrečiai galėtumėte padaryti savo įmonėje, štai keletas praktinių žingsnių, kurie veikia Baltijos kontekste.
Pirma, sukurkite krizių komunikacijos planą dabar, ne tada, kai krizė jau įvyko. Šis planas turi būti konkretus: kas už ką atsakingas, kokie sprendimų priėmimo keliai, kokie komunikacijos kanalai, kokie pagrindiniai pranešimai skirtingoms auditorijoms. Ir svarbiausia – šį planą reikia reguliariai testuoti. Latvijos „Rīgas satiksme” (Rygos viešasis transportas) reguliariai vykdo krizių simuliacijas, ir tai jiems padėjo profesionaliai suvaldyti kelias realias situacijas.
Antra, investuokite į santykius su suinteresuotomis šalimis dabar, ne krizės metu. Tai reiškia reguliarų dialogą su bendruomenėmis, žiniasklaida, NVO, reguliuotojais. Estijos „Tallink” laivų bendrovė puikiai tai daro – jie reguliariai kviečia žurnalistus, bendruomenės lyderius į ekskursijas, rengia atvirų durų dienas, dalyvauja vietos renginiuose. Kai 2020 metais prasidėjo pandemija ir reikėjo sustabdyti veiklą, jie turėjo stiprų pasitikėjimo fondą, kuris padėjo jiems išlikti.
Trečia, integruokite CSR į savo verslo strategiją, ne tik į komunikaciją. Žmonės jaučia skirtumą tarp įmonės, kuri tikrai rūpinasi, ir įmonės, kuri tik bando gerai atrodyti. Lietuvos „Thermo Fisher Scientific” gamykla Vilniuje yra puikus pavyzdys – jų aplinkosauginės iniciatyvos, investicijos į darbuotojų gerovę, bendradarbiavimas su vietinėmis mokyklomis nėra PR akcijos, o integruota jų veiklos dalis. Todėl kai jie komunikuoja apie savo CSR, tai skamba autentiškai.
Ketvirta, mokykite savo vadovus komunikuoti. Ne tik PR skyrius turi mokėti kalbėti krizės metu – jūsų CEO, departamentų vadovai, net linijiniai vadybininkai turi suprasti pagrindinius komunikacijos principus. Estijos „Bolt” investuoja į reguliarius komunikacijos mokymus visiems vadovams, ir tai atsispindi jų sugebėjime valdyti daugybę mažų ir didelių krizių.
Penkta, stebėkite ir klausykite. Investuokite į įrankius, kurie padeda stebėti, kas apie jus kalbama socialiniuose tinkluose, žiniasklaidoje, forumuose. Bet svarbiau už įrankius – turėkite žmonių, kurie sugeba tą informaciją interpretuoti ir laiku įspėti apie potencialias problemas. Latvijos „Citadele” bankas turi specialią komandą, kuri kasdien analizuoja viešąją nuomonę ir rengia savaitinius ataskaitas vadovybei.
Ir galiausiai – būkite pasirengę mokytis iš savo ir kitų klaidų. Baltijos verslo bendruomenė yra pakankamai maža, kad galėtume mokytis vieni iš kitų. Dalyvaujate profesinėse asociacijose, keiskitės patirtimi, skaitykite atvejų studijas. Kiekviena krizė – jūsų ar konkurento – yra pamoka.
Pasitikėjimas nėra kažkas, ką galima nusipirkti ar greitai atkurti. Tai ilgalaikių investicijų į nuoseklumą, skaidrumą ir tikrą rūpestį rezultatas. Baltijos šalių įmonės, kurios tai supranta ir praktikuoja, ne tik geriau išgyvena krizes, bet ir auga stipresnės. O tos, kurios mano, kad gali apsieiti vien geru PR – anksčiau ar vėliau susiduria su realybe, kai jokia komunikacija nebegali pridengti tuščios esmės. Pasirinkimas, kaip visada, yra jūsų.